직원들이 일하기 좋은 기업은 기업문화에 의해 결정된다는 주제의 영상인 SBS 특집 다큐 ‘기업, 마음을 경영하다’를 시청한 후 한국, 일본, 미국의 여러 사례를 비교한 결과, 기업문화는 그 기업 직원들이 즐기거나 혹은 생활의 일부로 체화될 수 있음을 인지할 때 경영 성과로 연결된다는 점을 알 수 있었다. 홋카이도 아사히야마 동물원, C 브랜드네이밍 회사, H 금융회사, Tampa Bay Rays, 유한킴벌리, 현대기아자동차, 존슨앤존슨 모두 기업이 가지고 있는 문화가 좋다고 나쁘다고 할 수 없지만 직원들이 적극적으로 문화를 체화하고 직급에 상관없이 문화를 직장 내에 구현하기 위해 노력하는 모습이 보인다. 모두가 노력함으로써 이루어지는 단결력은 커뮤니케이션 능력 향상과 그에 따른 생산성 향상으로 이어지고 있다.

     기업문화의 실체는 없는 것처럼 보이지만, 직원들의 평소 행태와 매일의 업무 형태를 통해 기업문화가 드러나게 된다. 이 기업문화는 단순한 분위기 전환이 아니라 경영학자들이 여러 사례 연구를 통해 동의하듯 재정적인 성과와 더 많은 제품 생산으로 이어진다. 기업문화의 중요성을 외면하고 변화하는 환경에 대처하지 못하며 과거의 성공 경험에 의존해 경영을 진행해온 미국 기업들은 2008년 경제위기를 통해 철저히 존폐 여부가 결정되었다.

     제품과 서비스의 혁신은 기업문화를 바꾸고 일하기 좋은 기업을 만들어낼 수 있다. 고스케 마사오 원장이 추진한 홋카이도 아사히야마 동물원의 전격 개편 중에는 추운 날씨를 이용하여 펭귄의 행차를 동물원 바깥에서부터 시도하며 우리 바깥으로 나온 펭귄들을 관객들이 가까운 거리에서 바라볼 수 있게 하는 행사, 동물들의 습성을 이용한 관람시설 설계, 그에 따라 사육사와 관객이 바라보는 것이 아니라 동물들이 자연스럽게 관람객을 바라보게 하는 관광 서비스가 있었으며 이는 기존의 동물원에서 시도하지 않은 혁신이었다. 동물원이 제공하는 서비스가 바뀌자 직원들의 행태도 바뀌었다. 전날 일어난 모든 일을 직원들끼리 공유하는 시간은 기업의 추가적인 생산성 향상으로 이어졌고, 또한 직원들은 학습회를 조직해 동물들의 습성과 사육 방법을 자발적으로 연구하였다.

     또한 직원들이 일하기 좋은 기업을 만들기 위해서는 직원들의 업무환경에 투자를 아끼지 않는 방법도 있다. C브랜드네이밍 회사의 김녕아 팀장이 뉴욕에서 화장하는 여성들의 실태를 알아보기 위해 실제 화장품 매장을 둘러보며 시장조사를 하는 일은 나의 눈에는 일이라기보다는 여가생활처럼 보였다. 물론 모든 업종이 이처럼 일과 여가를 동일시할 수는 없으며 브랜드 네이밍과 같은 창의성이 요구되는 직장에서는 직원들의 역량 강화를 위해 맨하탄의 사무실 비용을 과감히 투자할 수 있다. 이러한 투자에 따라 김녕아 팀장은 회사에서 준 업무를 수행하는 것에 그치지 않고 끊임없이 새로운 아이디어와 시장분석을 내놓고 있다. 팀장 스스로 본사의 이러한 투자는 더 많은 성장을 위한 것이라고 생각하며 그 사명감으로 일하고 있는 모습이 보였다. 사무실에서 개와 고양이를 키우도록 하는 이 회사의 방침은 직원들이 스트레스를 회사에서 풀 수 있도록 하는 기업문화에 일조한다. 이 기업은 직원에 대한 투자가 장기적으로는 생산성을 높여준다는 확신을 가지고 있었다.

     아이디어를 공급하는 장본인이 부하 직원들임을 아는 의사결정자 또한 직원들의 사기를 북돋워줄수 있다. C 브랜드네이밍 회사의 직원들을 자극하기 위한 손혜원 대표의 질문 던지기, H 금융회사의 임원들이 정기적으로 한 곳에 모여 직원들과 시장판과 같은 수평적 커뮤니케이션의 공간에서 소통하고 업무를 수행하는 마켓플레이스 제도 등이 그 사례이다.

     기업문화의 개선은 직원들의 사고방식의 전환, 근무 시스템의 전환, 업무 프로세스의 전환과도 동시에 이루어진다. 해결책은 눈에 보이는 성과만을 먼저 보고 성과를 개선하려 할 때는 절대로 발견되지 않는다. 직원 즉 사람들이 어떻게 회사 생활을 하는지를 먼저 바라보아야 한다. 누구도 독자적으로 앞서나가지 않는 조직, 선수들의 개별적인 능력을 한데 이끌어내는 조직의 단합을 꾀한 Tampa Bay Rays의 조 매든 감독은 인문학 강의를 선수들이 듣게 하여 선수들이 가지고 있던 잦은 물리적 충돌을 비롯한 잘못된 사고방식을 바꾸도록 하였다. 권위와 격식을 재미있는 상상의 도구로 활용하는 H금융회사에는 직원들이 일하고 싶은 부서에 지원하거나 부서가 특정 직원을 스카우트하는 커리어마켓 제도가 있다. 유한킴벌리는 3조 3교대 근무, 월~토 근무에서 4조 2교대, 4일 일하고 4일 쉬는 근무 시스템으로 변화를 주자 인건비가 더욱 늘어났음에도 불구하고 새로운 아이디어 창출을 통한 물류비용 절감 및 생산량 향상으로 결국 기업의 발전을 이끌 수 있었다. 현대기아자동차는 모든 직원이 회사를 디자인해가자는 창조적 발상을 기업 신조로 삼고 가능케 함으로써 새로운 디자인을 만들겠다는 능동적이고 재미있는 회사 분위기를 만들어냈다. 디자인 구상을 위한 실무팀과의 협의도 이전보다 더 많아졌다.

     실적에 상관없이 ‘일하고 싶은 기업’ 이라는 기준만으로 만들어진 순위를 보면 기업의 매출이나 주식상장 여부, 주력 제품군 등의 순위와도 크게 다르지 않다. 기업의 목적을 단순히 이익 창출 하나만으로 정하지 않고 장기적인 차원의 기업 발전을 위해 기업문화라는 토대를 굳건히 닦아놓아 직원들이 우선적으로 기업에 대해 만족하도록 하는 방침은 급변하는 외부환경 속에서 굳건한 내부환경을 구축하여 안정적인 성장을 이끄는 방법이다. 지금 이 방법이 경제 침체기 속의 많은 기업들에게 큰 목소리를 내고 있으며 이는 쉽게 간과할 수 없다.


Posted by 마키아또

댓글을 달아 주세요